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江苏凤谷节能科技有限公司 这是个基本的结论。下面再做点补充性说明：
行业和企业不同，影响会有所差异：在竞争更激烈的前提下，优势企业受影响小、竞争力弱的则更加难以生存;个性化强的容易生存，同质化强的难以生存。如果产品供不应求，互联网甚至会导致价格上升。
行业的总体利润减少后，可能有两种结果：一种是行业内部拉不开差距、大家都没有能力从事创新，行业的技术停滞。一种是行业间拉开差距，某些企业靠竞争力优势生存下来、行业的技术水平得到了提高。代价是另外一些企业死掉。总体上说，如果行业中企业的技术含量有较大差别，则互联网导致强者愈强、弱者越弱。少数强者的机遇可能大于挑战，对弱者则是挑战大于机遇。
对制造企业不利的另外一面是：用户受益了、消费能力提升了。这可能会对行业的发展带来长期利好。
企业的机遇在于外部资源的获取
随着互联网的发展，企业所需要的很多资源(备品备件、服务、人才)可以在网上找到。企业可以直接采用网上的资源后，有些设备不用买了、有些人不用雇了、有些仓库不要建了。这样以来，相关成本会随之下降。越是产业链的末端，这种情况越是有利。
随着互联网的进一步发展，企业的许多人员、部门、业务可以剥离出去，导致全社会分工的细化。但能否走出这一步，决定于企业能否可靠地得到所需要的资源以及国家的政策。
互联网的直接影响是对制造业不利。但是，如果别人上网了你不上网，对你更加不利。所以，要应对挑战，和互联网对接时，就不能比别人更晚。
在互联网时代下，优点和缺点都更容易放大。竞争力更强的企业一般是质量更好、服务更好的企业。对“同质化”的行业来说，低成本、低价格的模式几乎肯定是要死掉的。因为“劣质产品+互联网=臭名昭著”。企业转型，首先要改变“低成本、地质量”的模式，而且早转型比玩转型要好。
如果你的产品真的和别人差不多，就要设法让别人喜欢你：这就是要进行价值观营销。同时，要让别人更容易识别你，要找到方法，让用户觉得你是与众不同的、是正好适合他的——而要做到这一点，不仅要善于把握自己的产品，又要想办法更深地了解客户。当然，更深地了解客户，需要用户贡献知识和信息。但是，用户凭什么贡献?往往要有好处才行：这就要重新设计商业模式。
在互联网上，用户体验会变得重要。但最好的办法是不要人来体验，直接机器对机器。这就要把你的产品的功能和用户数字化、标准化才行。
在互联网的背景下，更要迅速地向微笑取向两端转移、并推动智能制造：这是避免同质化竞争的有效方法、也是快速响应市场的有效办法。当然，要做到并不容易，可能要涉及到很多部门的重新定位和流程再造。这一切，首先考验的是企业家：因为涉及到资源的配置。
互联网背景下，抓住机遇的本质就是更好地利用互联网上的资源。在时机成熟的时候，考虑“做减法”：减人、减设备、减少部门。要做到这一点，需要和你的供货商很好地互动。
另外，别人的风险就是你的机遇：比如，利用互联网给别人提供服务，帮助别人减人、减部门、减设备、减成本。这又是考验你的能力的时候。
抓机遇迎挑战的风险
改革和创新的风险往往来自外部条件的不成熟。但是，伟大的改革和创新往往都是在条件不成熟的时候做出的：等到条件成熟了，你就没有机会了。
引发风险是不确定性：包括市场不确定性、政策不确定性、人才设备不确定性、供应链的不确定性等。面对不确定性，创新者不应畏手畏脚、更不能盲动。
应对不确定行的办法就是好好策划。孙子说：多算胜、少算不胜，况于无算乎?创新其实并不难，把各种风险都算计到，并准备好各种应对的预案。孙子还说：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。算清楚了以后，该做就做、不该做就不做。就是这个意思。
笔者认为：小尺度的创新考验人的魄力，大尺度的创新考验人的思维能力。迎接互联网时代的到来，可能是件大事。如果没有能力想清楚，或许还是不干为好。
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