选“互联网+”还是“+互联网"

随着李克强总理提出“互联网+”的号召，越来越多的企业都在提进行“互联网+”转型，同时也有很多企业说，我们不是做互联网+，我们做加互联网。

那么互联网+和+互联网有什么本质不同，哪些公司或者行业应该做互联网加，哪些应该做加互联网呢?今天我想就这个话题跟大家聊聊。

1.互联网+是什么?应该是以互联网为平台，通过场景设置，对接业务的多方主题，实现业务的交易，比如金融，打车，租房等等。

2.+互联网是什么呢?在原有业务的基础上，通过互联网对接用户，达到从需求收集到商品和服务发售的各个环节的整体能力提升。

3.所以互联网加倾向于做平台，通过互联网对接多边市场，加互联网倾向于通过互联网对接商品用户。

一个公司应该选择互联网加战略还是加互联网战略取决于“你离最终用户有多近，你能以多快速度相应用户需求”。

要谈清楚这个问题，我们要先聊一下价值链分析。我们所看到的很多行业，它其实并不是整个价值链的全部，只是其中的一部分。

比如打车软件，它解决的是车的利用问题，但这只占了汽车整个价值链的一部分。它的上游价值链就是汽车制造。

打车业务是整个价值链中很短的部分，它和最终用户离的很近，可以很快的相应用户需求，就可以做互联网加的平台业务;

但制造汽车是一个相对较长的价值链，要解决设计，原料，制造，检测等多个环节，它离最终用户较远，很难快速响应用户需求，就做不了互联网加的平台业务，而是应该做加互联网的用户对接。

互联网最重要的价值就是使得信息分布更加对称。对于短价值链，信息对称可以通过简单的比价，或者是性价比来发现。基于短价值链的产业就比较容易被颠覆的。

另外一种就是它的价值链很长，它有巨大的信息不对称，但是这种信息不对称是藏着的，藏在行业门槛和公司技术门槛，互联网很难介入，这种行业就很难被颠覆。

对于消费者

消费成本=寻找信息成本+获得产品成本

对于产品或服务提供者

必须，收益>成本，才会去做

更进一步，我们来分析一下价值链和用户需求的关系。每个用户都会有个性化的需求。

个性化需求有两种整体方案来响应，

一种就是定制化方案，你有需求我就定制化来服务你。

第二叫集成化方案，比如说，将一百万个需求全部的收集起来，通过一些筛选和设计，然后通过单一产品来满足这些个性化需求。

对于定制化方案，既然用户需要我提供定制化方案，那么用户就必须支付溢价。

如果个性化需求是用集成化方案来解决的话，用户就需要接受部分个性化的缺失。

举个定制化方案的例子，Uber不应该跟滴滴去比，而应该跟公交车比。因为Uber或者是滴滴打车本身是定制化服务，你要到什么地方去，我就送你一个人去。

但是说公交车就不是，它无法给你提供定制化服务，你花的钱一定要比公交车花的钱多，所以它是有溢价的。

对于集成化方案，像小米这样，获得大量的需求数据，根据产品设计原则，将需求转化为单一产品的设计方案，做成大家都可以接受的产品。

其实Steve Jobs并不是不需要知道需求，他肯定是知道需求的，只不过每个人的需求不一样，你不拿一个产品到用户面前进行测试，就不知道用户愿不愿意接受这个东西。

无论哪种解决方案，通过互联网和社群来收集用户需求，都是必须的。

有一个很大的悖论在这里面，我们一天到晚提倡免费的，你怎么能跟我谈溢价呢?那溢价和免费之间是一个什么关系?

我们任何一个消费行为，都由两部分组成。一个是找信息，另一部分是得到产品和服务。

找信息的成本加上得到产品和服务的成本是获得产品和服务的总成本。过去寻找信息的成本非常高，但现在如果我基于平台做这个事情的话，这方面的成本就趋于零，就可以免费。

另外，在去了中介化之后，可能会把这个服务和价值的产品会下降。如果我把10块钱，把所有的中介去掉之后会降到5块，但是我会收你6块钱，我有1块钱的溢价，但对你来说是变到6块钱。

我通过更有效的信息撮合之后，我整个成本需要下降的。我可以给你一个更好的价格。并且用户的信息寻找成本也下降了。符合“免费”的观念。

但当我们谈免费的时候，我们都是只免费的信息撮合，但很少谈到免费的服务或者是免费的产品，一般我们谈免费的服务或者是免费产品的时候，都说因为有补贴，没有补贴，这个免费服务或者产品就干不成。

这里面还有一个很重要的问题，这个成本和收益不仅仅是货币化的实现，还是效用问题。体验就是效用问题，价格只是体验的一部分，也就只是效用的一部分。

再举个例子，UBER或者滴滴专车的体验比我在路边拦出租要好得多，除了日晒雨淋之外，更重要的体验是搜索的有效性问题。你想我站在路边其实是在搜索信息，我可能站的地方不好，我搜索的能力就会特别的有限。

我站在某一个路边点去做搜索和我在互联网上做搜索的能力是完全不一样的，我一定用一种更有效的方法来做搜索，来做更好的信息匹配。所以线上比线下有巨大信息匹配优势。

归根结底，只有当效用收益大于成本，用户才愿意交易。

炒菜的行业容易被颠覆

所以，外卖软件比比皆是

做锅的行业很难被颠覆

所以，定制锅并没有走进百姓生活

什么样的行业最可能会被颠覆掉?那些信息可以立刻触发定制化服务的行业最容易被颠覆。换句话说，就是所要既所得的行业最容易被颠覆。

比如说，我要出租，我就立刻可以触发有人来给我提供服务，我要外卖，立刻就有人给我送服务。这些行业的价值链都是很短的，从最终用户发出需求到可以接受服务，是在很短时间可以发生的。

再比如说，电商其实是标品的定制化服务。我在京东上面买东西，本质上它是一种标品的送达服务。

我在京东上买东西，跟在万达上买本质上是一样的，只不过我要到万达去一下，很麻烦，万达有中介化可能会更贵，比价体系不完善，所以我可能就不在万达上买了。

而定制化的服务水平越高，它的增长也就会越好。

比如比较京东和天猫上的旗舰店。假定这两个地方买的货都是真货，价格也相差不大，但京东的定制化送达服务比天猫旗舰店要快得多，所以京东的业务增长要比天猫快。

一旦信息可以迅速触发服务的，信息就非常容易被撮合。信息和服务之间是立刻可以形成交易，只要有一个平台，业务就可以撮合。一旦交易可以撮合，那么原来传统的，基于线下的模式就失效。

因为它成本一定是更高的，并且用户要花更多时间，效率各方面肯定也是不足的。

这种行业的互联网加的平台模式就基于一种更加有效的连接所形成的机制，所以，信息可以立刻触发定制化服务的行业最容易被颠覆，因为它价值链太短了。

短价值链更易提供定制化方案，适合做互联网+

长价值链适合提供集成化方案，适合做+互联网

那么对于拥有相对较长的价值链的公司或者行业，他们又是如何与互联网对接的呢?对于长价值链，从用户需求提出到产品和服务的相应需要很长的流程。相应的成本很高。

假如我通过互联网的平台，定制一个车，车厂如果要用定制化方案来满足我的需求，就得定制设计，得定制大量的零件，甚至要定制流程。

那这一些环节都是信息不对称的部分，是公司的技术优势或者行业既有的门槛，互联网的信息优势无法体现。

这些信息不对称对于公司来说是好事，这是它的利润所在呀。因为每个环节都会出现为了响应定制化的溢价，所以车厂会提出巨额溢价要求。

在短价值链的业务中，用户可以一方面可以借助互联网的免费信息优势，另一方面，溢价的环节也很少，所以用户非常简单的就可以去支付某一部分溢价。

我只要支付这一点溢价就能得到定制化服务。我要多给你一点点钱我就不用坐大巴我就可以坐出租车了。

但比如说在价值链中有50个这样的溢价环节在这里，我每一个环节我都要加溢价，那我就支付不起了。更进一步讲重资产与轻资产的公司。

现在很多人都只喜欢轻资产的公司，觉得更容易和互联网对接。但其实，重资产是因为你业务中有很多溢价环节，是门槛，是你的信息优势，是你的利润所在。

所以，我们在做投资的时候，最关键还是弄清楚行业本质，而不是教条的人轻资产就比重资产好。

讲到这里，很清楚了，短价值链的行业可以用定制化方案，做互联网加平台，那么长价值链的行业呢?就应该用集成化方案了。

比如说小米，它的平台不是Uber，淘宝那种意义上的多边市场平台，而是一个以小米为一边，以用户为另一边的社群平台。它的社群平台主要作用是需求收集和营销。

比如说有一千万人告诉小米，他们需要什么样的手机，那如果小米完全按照用户要求定制的手机，可能每个手机一万块钱都做不了。

那一万块钱的价格，用户能不能接受呢?所以对于手机这种价值链相对较长的行业，就不能定制了，就只有集成了所有的需求，做一个标品出来。

但也就是因为是从最终用户这里是得了大量的需求信息，所以它在整合后面产业链的时候，小米可以做出一个对用户来说可接受，甚至超出预期的产品。

小米不是互联网+，而是+互联网，

最重要的还是社群+

那么一个公司是选择互联网加还是做加互联网的战略呢?首先最简单的标准是从需求发出到服务响应的速度。

如果我需求发出之后立刻可以得到响应，这个速度很快，那这个行业就是短链的，就可以做互联网加。具体来说，我觉得有四个因素决定。

第一个点是行业本质问题，就是说它是不是信息可以立刻触发定制化服务的行业，如果是你可以做平台。

比如，修鞋的是可以做互联网加的平台，但做鞋的就很难。对于完全意义上的定制做鞋，我一定要溢价的。那我现在不需要你这个溢价，是因为有人来补贴你，有大量的投资补贴你，哪天投资停了我仍然是要你溢价，那你可能就不愿意付了。

什么时候补贴停，我们的生意就停了。行业是一个重要的标准，不是所有行业都能干。

你想这个道理是很直观的。我要点餐，人家立刻能把饭上来，但我如果要定制一个锅，就不可以了。我定个车来接我可以的，但定制个车给我是不可以的，所以不是什么东西都能定制的。

第二个因素，组织形式决定了你能不能做互联网加。因为需求的发出到响应的速度，很大程度上就取决于你是什么样的组织。组织如果太复杂，你就响应不了。

比如说做定制化服装和做工装，都做服装。但做工装的话，我走的是量，我就不需要小组织，我要的就是降低成本。

但是我如果定制化服装的话，用户愿意支付溢价，小组制是重要的，因为小组制可以迅速响应。如果是说工装的话，我需要一万件工装，小组制就不适合了。

但是说我现在需要一件，我就要一件，你明天给我拿来，那小组制是合适的。这种情况下，就不再适用于工装那种服装组织了。

因为是像工装的话，需求来了之后我得往上报，整个流程很长，但是要是小组制的话，我出一个需求，这个小组里面有三个人，一个就是接需求的人，第二个是做版的人，做设计的人，第三个就立刻拿到工厂去生产，明天就送给你。小组制对于快速响应需求至关重要。

第三个因素是产品设计问题，就是你做的UI和流程设计得好不好。很多事有可能是可以做成平台的，但是需要把产品整个流程重组。

比如我鞋分成15个标准化部分，用户可以根据这些相对标准的部分来定制一双相对个性化的鞋。

我就举一个例子，电脑在Dell之前不被认为是可以大规模定制的，以前，我到店里面去，店员说这个什么配置的，我就卖了。

但是Dell不这么干，用户给配置，Dell给你定。那这个其实就是定制流程和UI设计，Dell当时没有现在的APP，是打电话来定。但本质是一样的，通过优化流程来快速响应用户需求。

这其实就是把一个产品分解之后，哪一些是标准化，哪一些是非标准化的问题。但是肯定会有个性化的缺失，这就是一个悖论。

就是因为有这样的悖论，才会使得不同的产品都有自己的市场。没有这个悖论的话，所有东西都可以做成标准，所有人都能接受，这个行业就只能存在一家公司。

在标品和非标品的平衡里面，我取不同的点，每一个点都是一家创新公司。把非标准环节深化到不同的等级，会出现不同的公司。

所以我们有一个好的产品设计，好的UI是可以提高它的定制化响应速度的。

第四个因素是数据，主要是数据的沉淀和算法。如果要迅速响应一个需求，就需要足够多的数据。比如Uber，我下单后就知道三分钟之内有人来，有一辆车3分钟之内离我多远，这个就需要数据。

越容易被需求触发行业的就是比较短的价值链，越难触发的行业价值链越长。链条越长，标准化程度要越高，链条越短，定制化成本就要越高。

离用户越近的它的组织要越小，如果当我把价值链拉长了之后，它需要的是提高效率，降低成本。

所以我的组织就会变大，因为我在这里我需要技术来提升溢价环节，并且降低成本。

所以，组织上来说越长的价值链越不需要小组制，而更需要工业化生产的组织。所以，我觉得海尔的小组制变革不容易成功。

总结一下，短价值链，对需求提供定制化服务，做互联网加平台;长价值链，对需求提供集成化服务，做加互联网战略。

说到这里，有些朋友肯定说，那你是不是说传统公司就不能做互联网加平台了?其实不是的，传统的公司可以通过“加互联网，加社群，社群加，到互联网加”的四步路径来实现互联网加的转型。我们在下次节目中，再具体聊聊这四步路径应该怎么走。