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江苏凤谷节能科技有限公司 一、五种整合方式
不需要重起炉灶。
理想的改造的结果是：中低端产业还在，只是整合的出口换了。它的名字不叫中低端工厂了，它出现在你面前，是资本集团，贸易集团，技术集团，设计集团，物流集团。
这些都是高大上的名字了吧。
五种整合方式，有难有易，有的必须有雄厚的实力，有的很容易，就在你和我的身边静悄悄的发生，总有一款适合您。
1、资本整合。
并购兼并，中低端制造被雄厚的资本控制。比如说中国的轮胎行业，急需资本整合。中国化工集团收购意大利倍耐力轮胎，就有从国外整合到国内的整体、长远考虑。
2、订单整合。
台湾有一家企业，在大陆投资，他们的产品就是抹布、扫帚、拖布之类的，够低端的吧。
但是他们公司有美国主要卖场的大订单。美国沃尔玛之类的愿意将这些拉拉杂杂的家居用品，统一交给这家台湾公司来做。有大订单的，一定会吃掉没有订单的，或者没有稳定订单的。
富士康手握HP、Apple的大订单，也是订单整合的典范。订单整合的空间很广，中国很多中低端制造市场分散，营销能力不强。有意订单整合的企业，一定要从细分行业做起，不要贪大贪全，能够做到细分行业的冠军，就已经是很成功了。
例如美甲、宠物这些生活服务类网站，也是订单整合的角度，客户在网上平台下单。
在其他传统行业也是有空间的，例如，汽车零部件行业，整合空间非常大。富士康一直在涉足汽车用连接器、机械部件的生产，也有订单整合的长远意图。但是汽车零部件各个厂家标准不统一，不像电脑行业标准统一，因此，实际操作中整合难度大，富士康整合效果也不佳。
3、技术整合。
键盘，鼠标，机箱，显卡.....说到这些东西，这可是最中低端的产品了。不过富士康把所有这些东西整合在一起，手机和电脑里面的所有零部件，他们可以一家全部搞定，同时集合主要零部件，变成各个模块，然后在各个模块基础上，集中生产电子最终产品。各个不同的电子产品，最后构成了电子产品集合。最终结果就是HP、Apple的东西，打印机、电脑、手机可以全部由富士康一家来做。
路径为：零部件---模块----最终单一产品----最终全部产品。
当年富士康刚刚决定要做液晶显示的时候，所有的人都在嘲笑它，它做液晶的起点很低，跟当时台湾的领先液晶厂家有差距。但是后来富士康的液晶部门，就开始收购原来领先的台湾厂家了。为何?订单整合和技术整合是富士康不断扩张的利器。富士康的道路是逆向整合，不是技术整合好了，再去拿订单。而是先拿订单，然后再去整合技术。
小米手机正在重复富士康的道路，有潜质成为新一代的电子产品霸主。网上饥饿销售--订单整合;手机软件系统+手机硬件;手机单一产品逐步推广到智能家居电子全产品系列(手环、电视(盒)、插线板、体重计、美国收购电子代步车SEGWAY)——技术整合。总之，小米希望做你家里插电的所有东西。
听起来，技术整合非常高大上，似乎只有美国硅谷、北京中关村一类技术人员密集地区和企业，才能推进。
但是，技术整合最没有神秘感，各个行业的企业都在不断的进行技术整合，发生在你和我的身边。
举一个例子，笔者在欧洲大农村，每次回国，都要惊叹餐饮行业的发达，以及飞速的发展速度。在最普通、每个人都要打交道的餐饮行业，就发生着现实的技术整合案例，也取得了近乎疯狂的成功。
--用连锁餐饮的标准化的方式来整合传统饮食，这是最普遍的餐饮行业的技术整合。小吃里面的“绝味鸭脖”，地方饮食里面的“西贝莜面村”等等。是的，西贝莜面村是连锁快餐了，菜单上品种越来越少，比较下来，可能不比肯德基和麦当劳的汉堡品种多。
--用高档餐饮的方式来整合低端餐饮，典型的是“俏江南”。
4、设计整合。
茶几，床......
裙子，裤子.....
布围巾，布衣服......
这些东西其实就是中国制造的强项啊。但是就是这些东西，在宜家、在ZARA/H&M、在MUJI，被国人趋之若鹜，在世界市场也大行其道。
为什么呢?
因为在中国做，就是无数的女工在缝纫机前面，大批量的做，目的是成本最低。原中国模式的关键是工厂要大，打工妹要多，要一个样式大规模生产，从而便宜。
以上说的品牌，把这些行业彻底改造过来了，他们的模式是：无数的女设计师，坐在窗明几净的大办公楼里面，画图、同世界各地的销售代表沟通、更改设计。欧日设计品牌的关键是设计感强，更新换代快，小批量。至于产品在哪里生产，要考虑综合成本，并不是制造成本。在突尼斯、葡萄牙、土耳其，还是亚洲的柬埔寨、中国、越南，这些都要统筹考虑。
高端(苦逼)的女设计师，代替了低端(苦逼)的打工妹。“设计优势”，架空了“制造优势”。中国已经出现了设计整合的趋势，设计师的地位会越来越重要，我国的教育体制，也会生产出更多的合格的新型设计师(苦逼劳动力)。
5、物流整合。
只有设计师优势还不行，亚洲的低成本优势也要利用起来。这就是物流整合的威力了。
物流整合，才是结合了欧洲设计优势+亚洲生产优势+世界市场的优势。一个小喷壶，塑料的。大家感兴趣可以去宜家看看，为什么设计的那么曲线，那么玲珑?
无他，只是为了小喷壶在运送的时候，可以折叠在一起，节省物流空间和成本。折叠后的样子,4个喷水壶。
笔者曾经去Zara的西班牙总部考察，西班牙西北角的拉科鲁尼亚，这地区是西班牙最贫穷、最不发达地区之一，却孕育了Zara这一全球明星。总部的物流中心，号称是全球最领先的。
一个普通的瓦楞纸的箱子，人工上面贴了一个上海淮海路的店的标签，然后这个瓦楞纸的箱子，就在庞大的物流中心开始奇妙旅行。一会一个女士裙子塑料包装袋准确的掉进了这个箱子，再往前走，一个装着3个棒球帽之的塑料包装袋掉进了这个箱子，一会，一个装着10个牛仔装的塑料袋掉进了这个箱子.....
什么货调到这个箱子，完全是电脑自动配送的。之前上海淮海路店已经发送了缺货通知。箱子走到终点时候，人工封装，然后自动归类，等待下一步卡车的运送。欧洲范围内，所有的Zara店铺48小时到货。全球范围内，所有Zara店铺一周内到货。
对于中国而言，物流整合的空间也很大。例如农产品行业。农产品行业的盈利关键在于收成和市场不好的时候，企业如何挺过难关。因此，看待农产品行业的企业的盈利，只有1年是不够的，要看5-10年的盈利水平，即抗风险能力。
丰富的物流仓储配送体系，是农产品行业的核心竞争力之一。
这五个整合方式——资本、订单、技术、设计、物流，就是中国中低端产业的升级之路。
二、谁妨碍了中低端产业的升级之路?
1、政府政策指引和舆论导向。
如何定位制造业，如何不拔苗助长。政府政策指引和舆论导向也需要调整。大家全部都去搞互联网，其实不是中国经济的升级之路的正解。尽管它化腐朽为神奇，但是一个大国的经济不能全部靠“化腐朽为神奇”的东西来支撑，把经济转型的希望寄托在金融业和互联网上，这就是拔苗助长。制造应该始终为中国的经济的根本，从市场角度，从解决劳动力就业角度，中国都不应该轻易放弃制造。
2、管理方式和企业文化。
如何发挥资本、订单、技术、设计、物流的威力，在管理方式上，和企业文化上，还需要改变。用管理生产线的工人的简单粗暴的办法，用大干快上的集团军事的经营方式，这些对于高素质的人才，是不顶用的。要先学会尊重人。
3、企业惯性和成长路径依赖。
除了政府、舆论和管理方式、企业文化以外，从企业自身角度来看，脱离过去的成长路径，脱离过去的企业惯性，来升级改造，自己革命自己，是非常困难的。引导和转型有多困难?
看看富士康这些年喊了多少口号?
1、要做终端市场，百脑汇，万马奔腾计划?最后变成了鼓励员工创业开店卖富士康的东西。
2、要推出自有品牌，要设计好的产品?自有品牌无疾而终，在代工的道路上越来越远，越陷越深。
3、要资本整合所有电器和电脑的售后服务，从制造进军到服务行业?跟街头电器修理店的老师傅抢生意，这种天才整合想法，最后无法实施。
4、要进军物流?钱扔进去连泡都没有见到一个。
5、要进军文化事业?拍了电影，晋商的故事——《白银帝国》，不过反响没有预期的好。以后怎么样不好说，毕竟大老板的公子还在搞文化产业。
富士康在中低端制造升级方面做得很成功，然后继续升级遇到了很大困难。在升级的五个环节中，富士康只完成了两个，另外三个升级失败。在技术整合和订单整合方面做到了极致，成为制造业时代的霸主。这也决定了导致它成功的文化，在它进军资本整合、设计整合和物流整合的时候，无法成功。
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